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The learning State: integrating social innovation into mainstream policy

I joined a Council of Europe workgroup on Quality job creation through social links and social innovation (the social innovation part is a recent add to the group’s name, and I think I am partly responsible for the add). One of the issues we are discussing is this: given that there is an interesting group of people who started calling themselves social innovators; given that these people seem to have potential for improving the society they (and we) live in; given that they look like a new kind of social and economic agent, as such requiring a new kind of public policy – the ones in place for firms and nonprofit orgs might not work in their case; given all this, it follows that public authorities might soon be required to do new things, perhaps radically new ones. That’s great; but how do public authorities actually learn?

This looks like a relevant question to me. I have worked on pilot government initiatives hailed by some as innovative, like Kublai or Visioni Urbane; the challenge they now face is integration into mainstream policy, becoming a part of the default arsenal for their parent authorities to do their job. Thanks to the Council of Europe’s support I have been able to look deeper into the issue. My provisional conclusion is that the prevailing learning model for public authorities is rational-Weberian and way off the mark. Here’s how it works:

a new issue, after its importance has been validated by the scientific community, gains importance in the eye of the public opinion.
politicians, competing for votes, include it in the list of issues they promise to tackle once elected.
after taking office, representatives embed action to be taken thereabout into law.
new law is enacted into policy

This model is elegant but useless. It only works if (1) alternative courses of actions can be identified, discussed and selected already in the democratic debate phase; (2) the electorate has effective means to enforce their pact with its representatives, constraining them to keep their promise by making law; (3) law enactment is “linear”, i.e. a law translates unambiguously in a course of action at the level of the executive branch (the main tool for law enactment is generally assumed to be the impersonal, rational Weberian bureaucracy); (4) and policy is a one way street: government acts upon society, trying to mould it according to its goals, whereas society does not exert any influence on government, save through the democratic process. None of this is even remotely true.

So what? So it makes more sense to abandon Weber and the mechanism metaphor for framing governance, and embrace an ecosystem metaphor instead. I propose to look at public authorities as complex adapive systems, coevolving with society and the economy. Teaching them to deal with social innovation – or anything they never experienced before – means helping them to think of economic and social agents as driven by evolutionary forces that reward the fittest. Policy, then, works best by shaping the fitness landscape, and letting agents work their way through it towards the desired outcome. It is a policy that enables and incentivizes agents to give input, rather than forcing outcomes top-down. This has clear implication for designing policies in practice. One of them is that a constitutional architecture that enables bottom-up learning (like Common law) is inherently superior to one that does not.

If you care about this topic, you can read the paper: the Council of Europe authorized me to share it online. Thanks to Gilda Farrell and Fabio Ragonese for the kind concession.

Lo Stato che impara: come integrare l’innovazione sociale nelle politiche mainstream

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Faccio parte di un gruppo di lavoro al Consiglio d’Europa che si occupa di “Quality job creation through social links and social innovation” (l’espressione “social innovation” è un’aggiunta recente al nome del gruppo; di questa aggiunta credo di essere in parte responsabile). Uno dei problemi che ci stiamo ponendo è questo: stante che esiste un gruppo di persone interessanti, che chiamano se stessi innovatori sociali; stante che queste persone sembrano avere un potenziale per migliorare la società che abitano; stante che sembra si tratti di soggetti di nuovo tipo – che, quindi, richiedono politiche pubbliche di nuovo tipo, diverse da quelle per le imprese e per il mondo del non profit; stante tutto questo, ne consegue che alle autorità pubbliche si richiede di fare cose nuove, forse anche radicalmente nuove. Bene. Ma come imparano le istituzioni?

Mi sembra una domanda importante. Ho lavorato a progetti pilota pubblici apprezzati come innovativi (Kublai o Visioni Urbane, per esempio); la sfida che attende questi progetti è la trasformazione in metodi che fanno parte del normale arsenale con cui le autorità che li hanno varati affrontano il mondo. Con il sostegno del Consiglio d’Europa ho potuto affrontare il problema in modo strutturato. La mia conclusione provvisoria è che il modello prevalente di apprendimento per le autorità pubbliche è razionale-weberiano e completamente sbagliato. Funziona così:

Un problema nuovo viene avvertito dalla pubblica opinione
Politici in concorrenza tra loro per i voti degli elettori lo incorporano nelle loro piattaforme elettorali, insieme alle soluzioni che propongono
Una volta eletti, i rappresentanti del popolo legiferano in conseguenza delle loro piattaforme elettorali
La nuova legge si trasforma, in modo lineare, in policy, cioè in azione da parte del governo

Questo modello è elegante ma inutilizzabile. Richiederebbe (1) che politiche alternative (per esempio: carbone pulito vs. rinnovabile vs. nucleare per la politica energetica) potessero venire discusse in profondità e in modo razionale già nelle campagne elettorali; (2) che l’elettorato avesse modi efficaci di vincolare gli eletti alle loro promesse elettorali; (3) che la conversione di una legge in policy fosse “lineare” e non richiedesse interpretazione da parte dell’esecutivo; e (4) che le politiche fossero una strada a senso unico, cioè un fenomeno che influenza la società ma non ne viene a sua volta influenzato. Nessuno di questi requisiti è soddisfatto, nemmeno lontanamente.

E allora? Allora ha più senso abbandonare Weber e la metafora del meccanismo come strumento per capire l’azione di governo, e abbracciare invece, quella dell’ecosistema. Propongo di considerare le autorità pubbliche come sistemi adattivi complessi che coevolvono con la società e l’economia. Insegnare loro ad avere a che fare con l’innovazione sociale – o qualunque cosa nuova, al di fuori della loro esperienza – significa cercare di aiutarle a pensare gli agenti economici e sociali come mossi dalle forze dell’evoluzione, che naturalmente premiano il più adatto. La policy, in questo contesto, diventa l’atto di strutturare un fitness landscape che porti gli agenti ad incamminarsi verso il risultato auspicato. Invece di preterminare i propri esiti top-down, essa abilita e incentiva gli agenti a fornirle input. Questo ha precise conseguenze sulla progettazione dell’azione di governo in pratica. Una di queste è che un’architettura costituzionale che abilita l’apprendimento dal basso (come la Common law) è intrinsecamente superiore a una che non lo fa.

Se ti interessa l’argomento puoi leggere il paper (in inglese): il Consiglio d’Europa mi ha autorizzato a condividerlo. Grazie a Gilda Farrell e Fabio Ragonese per la gentile concessione.

Narrative dell’innovazione: i tarocchi tecnologici a Drumbeat

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Secondo David Lane, a volte siamo chiamati a prendere decisioni in condizioni che lui chiama di incertezza ontologica. Si ha incertezza ontologica quando non si è assolutamente di grado di fare un quadro esaustivo della situazione, e di arrivare a rappresentarsi la gamma delle scelte possibili e delle loro conseguenze per noi. In un articolo famoso, ci invita a considerare la situazione di un diplomatico bosniaco all’inizio del settembre 1995, che tenta di fermare il massacro che sta avvenendo nel suo paese.

È molto difficile decidere chi sono gli amici e chi i nemici. Prima combatte contro i croati, poi al loro fianco. Il suo esercito affronta un esercito composto da serbi bosniaci, ma suo cugino e altri musulmani dissidenti combattono al fianco di quest’ultimo. Cosa puà aspettarsi dalle forze di sicurezza dell’ONU, dai bombardieri NATO, dai politici occidentali, da Belgrado e Zagabria, da Mosca? Chi sono gli attori importanti, e cosa vogliono? Su chi può contare, e per cosa? Non lo sa – e quando crede di saperlo, la situazione cambia di nuovo.

Come decidere in queste situazioni? Risposta: raccontandosi storie. Gli umani sono bravi con le storie: se ti riconosci nell’eroe di una storia, sarà lui a ispirare le tue azioni, proprio come Don Chisciotte cambia la sua vita per rimodellarla sui modelli dell’epica cavalleresca medievale.

L’innovazione accade spesso in condizioni di incertezza ontologica. Si può avere un obiettivo in termini di produzione di un artefatto, ma il sistema di mercato – che dipende dall’uso che le persone decideranno di fare di quell’artefatto – è sempre emergente. La stampa a caratteri mobili è stata un progetto di ricerca e sviluppo, ma Gutenberg non aveva certo previsto l’umanesimo e il mercato dei libri tascabili di Aldo Manuzio; Henry Ford ha razionalizzato la produzione dell’automobile, ma non poteva prevedere i quartieri dormitorio per pendolari che la civiltà dell’automobile ha reso possibile. Realizzare e portare al mercato un’innovazione significa agire in un contesto mutevole, come quello in cui si muove il diplomatico bosniaco dell’esempio. E per farlo occorre raccontarsi storie.

Nadia El-Imam ha avuto l’idea di aiutare le persone a raccontare storie su se stessi e il loro rapporto con la tecnologia e l’innovazione usando degli speciali tarocchi da lei inventati (invece che la Torre e la Papessa, rappresentano il Server, il Programmatore, l’Interfaccia e così via). Vestita da cartomante zingara, si è offerta di leggere il futuro dei geeks che affollavano il Drumbeat, evento organizzato a Barcellona da Mozilla Foundation. Il risultato è stato un successo straordinario, con le persone in coda ad aspettare il loro turno di interrogare le carte. Tra di loro, l’imprenditore e venture capitalist Joi Ito (che si vede nel video). Attraverso l’interrogazione delle carte, gli innovatori riprendono il filo di ciò che stanno facendo e cercano una via per proseguire il loro viaggio.

A loro modo, i “tarocchi tecnologici” di Nadia sono una piattaforma, utilizzabile come strumento di ricerca etnografico, veicolo per il counseling aziendale e chissà quante altre cose. Sono curioso di vedere come evolve.