Siamo egoisti o altruisti? I filosofi se lo chiedono da secoli. Il nostro comportamento quotidiano comprende entrambi gli elementi, intrecciati in modo inestricabile negli stessi individui. Ciò che è certo è che diventiamo molto più inclini all’altruismo se abbiamo la sensazione di muoverci all’interno di un gruppo di cui ci riconosciamo parte. Alcuni pensano che il nostro sistema nervoso sia predisposto per la vita di gruppo (del resto la maggior parte delle scimmie vive in branco), per cui ci viene naturale trattare come tale qualunque raggruppamento di persone, per quanto casuale, di cui ci troviamo a fare parte. Basti pensare alle classi scolastiche: nessuno sceglie i propri compagni di classe, ma molti di noi si mantengono in contatto con loro, e con loro organizzano cene e ritrovi anche decenni dopo la fine dell’esperienza.

Negli anni Ottanta, con l’evoluzione delle prime reti informatiche, comincia a farsi strada la consapevolezza che la tendenza delle persone a sentirsi parte di un gruppo permane anche quando esse si tengono in contatto attraverso lo schermo di un computer. Tra i primi a rendersene conto c’è il pioniere delle reti Howard Rheingold, che riassume la sua esperienza così:

La gente nelle comunità virtuali usa le parole sullo schermo per scambiarsi cortesie e litigare, condurre conversazioni intellettuali, fare affari, scambiare informazioni, condividere sostegno emotivo, fare progetti, fare brainstorming, spettegolare, vendicarsi, innamorarsi, trovare amici e perderli di nuovo, giocare, flirtare, creare qualche opera d’arte e un sacco di discorsi inutili. La gente nelle comunità virtuali fa più o meno tutto quello che fa nel mondo fisico, tranne che lasciamo indietro i nostri corpi.¹

Non si tratta di vuota retorica. L’esperienza raccontata da Rheingold di rapporti sociali mediati dai computer comprende esperienze forti e toccanti, in cui persone che non si sono mai incontrate fisicamente si mobilitano per cercare un medico che possa dare una speranza alla figlia di uno di loro, malata di leucemia; o per rintracciare e rimpatriare un’altra, ammalatasi gravemente durante un viaggio in Tibet. In questo libro uso la parola community per indicare un gruppo di persone che non hanno legami sociali forti (non sono parenti o amici stretti); si riconoscono qualche obiettivo comune; condividono un ambito di interazione, che può essere sia fisico che online; e attraverso questo ambito riconoscono e rinegoziano in continuazione se stessi in quanto gruppo. Preferisco la parola inglese al termine italiano “comunità”, che ha un sapore di piccolo mondo antico poco adatto agli argomenti che tratto qui.

Applicare il principio di community alle politiche pubbliche significa considerare la discussione razionale allargata come un luogo di verità e saggezza. Quando questo principio funziona davvero, le politiche vengono ideate, decise, realizzate e valutate da singole persone che si muovono in un contesto di incessante discussione. Ognuna di queste persone dà un contributo più o meno grande a seconda delle proprie competenze e capacità; ma nessuna di esse, individualmente, è in grado di sostituirsi a questa discussione, da cui tutti muovono e a cui tutti ritornano arricchiti di nuova esperienza che diventa patrimonio comune. L’intelligenza è collettiva: la verità è nel gruppo, piuttosto che nel singolo; nella discussione, piuttosto che nei singoli contributi.

La community naturale

Le esperienze di politiche pubbliche wiki che racconto in questo libro sono molto diverse tra loro, ma hanno un tratto comune: hanno generato o attratto communities di persone interessate ad occuparsene, e l’hanno fatto più in fretta e con più successo di quanto gli stessi promotori immaginassero. Per chi l’ha vissuta in prima persona, la formazione di una community ha qualcosa di magico: si lancia una parola d’ordine, si dichiarano buone intenzioni e le persone si raccolgono intorno per parlare con noi. La community sembra essere lo stato naturale dell’uomo e del cittadino. Scrive Rheingold:

Le mie osservazioni dirette del comportamento online in tutto il mondo negli ultimi dieci anni mi hanno portato a concludere che, ogniqualvolta la tecnologia di rete diventa disponibile, le persone creano inevitabilmente comunità virtuali, così come i batteri creano inevitabilmente colonie.

Le politiche pubbliche sono un ottimo terreno per costruire communities: per definizione i loro costi e benefici ricadono su molte persone, appartenenti a una stessa categoria o abitanti di uno stesso territorio. La community di Visioni Urbane ad esempio è stata individuata sia per categoria che per territorio: è ragionevole pensare che le organizzazioni culturali e gli artisti della Basilicata costituiscano una community naturale per un progetto che si propone di costruire centri culturali in quella regione.

Vi sono ormai parecchi esempi di politiche pubbliche che fanno leva proprio su questa tendenza naturale a occuparsi di ciò che ci riguarda tutti. Nel Regno Unito è attivo dal 2008 un progetto chiamato Fixmystreet. Il principio è semplicissimo: quando un cittadino si accorge di un problema – una buca nell’asfalto; un cassonetto dei rifiuti rotto; anche solo un sacchetto dei rifiuti abbandonato nel posto sbagliato – lo segnala sul sito, riportando l’indirizzo esatto. Dall’indirizzo il sito risale all’autorità responsabile, e manda un’e-mail al funzionario che se ne occupa².

I cittadini rispondono con entusiasmo. Al momento in cui scrivo (agosto 2009) la pagina del comune di Camden, parte della città di Londra, riporta 253 segnalazioni:

Il tombino di fronte al 18 di Gower Street, nella corsia degli autobus, fa molto rumore tutte le volte che un autobus ci passa sopra – 24 ORE AL GIORNO – PER FAVORE aggiustatelo

C’è un cartello “affittasi” della ditta Day Morris sul 3 di Lisburne Road che è lì da 4 anni. Non è illegale avere pubblicità gratuita permanente su un edificio privato? Il comune dovrebbe togliere i cartelli dopo un certo periodo. Questa è un’area di pregio, e gli agenti immobiliari non possono usare le nostre belle strade per i loro orrendi cartelli.

I semafori all’incrocio di Cheney e Gower Street, che dovrebbero guardare a nordovest, sono allineati male.

Il dosso di Belsize Lane è troppo alto. Tutti i giorni vedo auto che graffiano il paraurti quando lo passano. Direi che il 70-80% delle auto graffiano il pianale quando passano di lì.

E così via, per pagine e pagine. Il territorio comunale è controllato palmo a palmo, con un’attenzione ai dettagli che l’amministrazione pubblica, da sola, faticherebbe a mantenere. Ogni venti o trenta messaggi se ne trova uno più interessante. Per esempio questo:

Mi capita spesso, quando prendo il taxi, di voltare a destra da Torrington Place in Gordon Square. I taxisti fanno notare da parecchio tempo che è pericoloso avere una pista ciclabile che va in direzione ovest sul lato “sbagliato” della strada, il che significa che un ciclista che va nella stessa direzione del taxi può tagliargli la strada di colpo, rischiando l’incidente. Il problema si potrebbe risolvere vietando la svolta a destra, oppure mettendo un semaforo separato per le biciclette. È ironico che questo punto di una delle poche piste ciclabili in sede propria sia una trappola mortale. È anche ingiusto nei confronti degli automobilisti. Oggi, per la prima volta, ho fatto il percorso in bicicletta: mi sono sentito in pericolo, e ci sono problemi simili anche ad altri incroci. Anche se si conosce il problema, è molto difficile per i ciclisti e gli automobilisti capire quando e da che parte passare senza esitazioni, e le esitazioni sono esse stesse pericolose. Questo incrocio è tristemente famoso, e sono molto stupito che, nonostante questa fama, non sia stato fatto ancora niente per risolvere il problema³.

Meditato, ben scritto, costruttivo (nel senso che propone due soluzioni possibili), questo intervento non sfigurerebbe affatto nei verbali di un consiglio comunale. Il semplice aprire un sito permette alle autorità locali britanniche non solo di monitorare in modo completissimo lo stato delle strade, ma anche di raccogliere un gran numero di suggerimenti di alta qualità. Il tutto gratis, a meno del costo di programmazione e gestione del sito (uno solo per tutto il paese).

Spontaneo o progettato?

Le communities nascono spontaneamente. Alcune volte la tendenza ad occuparsi di quello che si vede come patrimonio collettivo – ben visibile nelle segnalazioni di Fixmystreet – supera una specie di soglia critica: qualcuno propone un obiettivo e una forma di coordinamento, e le persone interessate si coagulano più o meno da sole in una community. Ma è possibile, per un’autorità di governo, progettare una community su una data politica pubblica? Non si rischia di creare communities finte, che sono in realtà emanazioni dell’autorità stessa e quindi non propongono nessuna idea nuova?

Nella mia esperienza sì, è possibile. Un’autorità di governo può favorire la formazione di una community intorno a un argomento che le interessa, e può farlo in diversi modi. Può proporre un documento collettivo su quell’argomento, mostrando così di attribuire valore alle dinamiche di community in quanto generatrici di saggezza e di innovazione; può anche fornire luoghi di incontro, fisici e virtuali, e investire tempo di politici e funzionari nella partecipazione ad essa. E no, non si rischia di creare communities asservite. Come ha scritto Shirky a proposito di Wikipedia, una community è un atto d’amore: esiste perché un numero sufficiente di persone vuole che esista, e attribuisce valore alle altre persone che vi incontra. Nessuno accetterebbe di partecipare con vera passione a una community fantoccio: se un’autorità – o chiunque altro – tenta di catturare o imbrigliare una community, questa si svuoterà immediatamente. Il risultato di questo ragionamento è, come tante altre cose nel mondo delle politiche wiki, controintuitivo: un’autorità di governo può contribuire a creare una community, ma non la può controllare.

A mio parere le mosse giuste per costruire una community a partire da una politica pubblica sono quattro.

• La prima mossa consiste nell’individuare con chiarezza un gruppo molto motivato, anche se piccolo, che partecipi alle attività fin dall’inizio. Questo gruppo inaugurerà le prassi che saranno poi di esempio agli altri: i suoi componenti diventeranno i membri anziani della nuova community.

• La seconda è rendere semplice e naturale la comunicazione “molti a molti”. La comunicazione in Fixmystreet è “molti a uno”: tutti possono parlare al proprio consiglio comunale, ma questi non risponde ed essi non hanno modo di parlarsi tra loro. Quella in Visioni Urbane ha un elemento di “molti a molti”, perché tutti possono lasciare commenti sul blog, e rispondere, oltre che ai post del gruppo di lavoro della Regione, anche gli uni agli altri. Comunque si voglia definire una community, il grado di autonomia dei partecipanti nel comunicare tra loro deve essere molto alto.

• La terza è condividere non solo l’interesse per la policy in questione, ma anche alcuni valori a cui ancorare tutto ciò che avviene nella community. Le politiche pubbliche sono un argomento a rischio di controversia, e naturalmente la diversità delle opinioni è il motore dell’elaborazione di nuove idee. Ma se la controversia degenera in guerre di religione (tra automobilisti e pedoni, ecologisti e fautori della crescita, comitati antirumore e organizzatori della movida), la community diventerà inabitabile e le persone la abbandoneranno. Il richiamo ai valori fondativi può servire a incanalare la discussione su toni costruttivi.

• La quarta è forse la più importante: costruire la casa in cui si vuole abitare. Tutte le communities di successo sono state costruite da persone che vi partecipano attivamente. Chi costruisce una community si prende una responsabilità di lungo termine nei confronti delle persone che invita a parteciparvi: è indispensabile che abbia a cuore il problema, che creda nella community in quanto metodo, che gli piacciano le persone che ne fanno parte. Non si può delegare la costruzione di una community a un consulente mordi e fuggi, per quanto bravo e preparato.

Questi principi non sono il frutto di riflessioni teoriche. Li ho vissuti in prima persona durante la mia esperienza di consulente per un progetto governativo, in cui centinaia di persone si sono incontrate intorno a una policy pubblica, si sono annusate, conosciute, scambiate opinioni, e hanno infine dato vita a una community. Ecco la storia.

Kublai: un ministero costruisce una community

Nell’estate 2007 mi incontro a Roma con un piccolo gruppo di funzionari del ministero dello Sviluppo economico. Sono interessati a costruire un ponte tra i creativi e le politiche di sviluppo e vorrebbero lanciare un progetto sperimentale in questa direzione. Sanno che io ho rapporti molto stretti con le industrie creative, e in particolare con quella musicale. Ho qualche idea da proporre?

Questa domanda contiene una sfida da prendere molto sul serio. Prima di tutto perché a pormela è un’unità di élite della pubblica amministrazione italiana, l’unità di valutazione delle politiche pubbliche (UVAL). I miei interlocutori sono brillanti, rigorosi, ipermotivati: Paola Casavola, che è responsabile dell’azione, viene dal servizio studi della Banca d’Italia; Giampiero Marchesi, il capo dell’UVAL, dal ministero dei Beni culturali; Tito Bianchi dal MIT; Marco Magrassi dal MIT e dalla Banca mondiale. L’UVAL è un pezzo del Dipartimento per le politiche di sviluppo, protagonista a fine anni Novanta di un’operazione di ampio respiro per riqualificare l’azione amministrativa sullo sviluppo economico in Italia. Queste sono persone con cui è stimolante lavorare, e per tenere il livello che mi richiedono devo impegnarmi molto⁴.

Ma la sfida è importante soprattutto per un altro motivo: perché in Italia, storicamente, lo sviluppo delle aree in ritardo – quindi, essenzialmente, del Mezzogiorno – è il problema delle politiche economiche. Recuperare il Mezzogiorno agli standard dell’Italia del nord vorrebbe dire trasformare profondamente, e per il meglio, l’economia e la società del paese. A questo problema, lo Stato repubblicano ha sempre assegnato una priorità alta e molte risorse economiche. Dotare le politiche di sviluppo di uno strumento efficace significa produrre cambiamento, quello vero. Migliorare la vita delle persone.

Propongo un esperimento sociale: provare a costruire una community di creativi orientata alla progettazione di imprese, o comunque di iniziative con una dimensione economica. Il ragionamento è che i creativi sono in grado di guardare il proprio territorio e vederci cose che altri non vedono. In un piccolo paese del Pollino calabrese che si chiama Alessandria del Carretto, per esempio, un gruppo di giovani ha cominciato a organizzare un festival di world music che ha un certo successo. Questo è straordinario, perché Alessandria è un paese afflitto da isolamento (si trova a mille metri di altezza, separato dalla statale jonica da 42 km di tornanti) e in via di spopolamento (600 residenti, di cui forse 300 vivono lì tutto l’anno), con un’economia locale estremamente debole. Qualunque economista dello sviluppo darebbe una prognosi pessimista. Ma i ragazzi, guidati da uno studente di etnomusicologia e suonatore di zampogna, hanno un punto di vista diverso: fanno notare che ad Alessandria la cultura musicale tradizionale è ancora forte, e che quindi tutti amano ascoltare, suonare e soprattutto ballare. Un luogo ideale per un festival, quindi! E i numeri danno loro ragione: ogni estate migliaia di persone affrontano i tornanti per ascoltare musica proprio in quel luogo, nelle vie strette del borgo piene di persone di tutte le età che ballano e si divertono insieme⁵.

Il problema è che spesso i creativi sono isolati, soprattutto nella vasta provincia italiana: io sono cresciuto in provincia cercando di sfondare come musicista, e lo so per esperienza. In queste condizioni trovare una propria strada può essere molto lungo e difficile; molte persone si scoraggiano e smettono di provare. Lo Stato può giocare un ruolo collegando i creativi tra di loro e dando loro un orizzonte di progettazione e strumenti per dare vita a una community in cui imparare gli uni dagli altri. Propongo quindi di costruire una community di creativi per lo sviluppo locale.

Aspetti tecnologici e sociali

Kublai – così decidiamo di chiamarla, in omaggio all’imperatore delle Città invisibili di Calvino – viene lanciata nell’aprile 2008. Il principio è che i creativi propongono idee, e la community li aiuta a condensarle in documenti di progetto solidi, proponibili a un possibile finanziatore. La discussione online su queste idee permette di eliminarne i punti di debolezza progettuali. I suoi capisaldi sono:

• centralità dei progetti. L’attenzione dei partecipanti viene continuamente indirizzata sui progetti che i creativi via via propongono per la discussione.
• spazio agli effetti reputazione: la partecipazione non è anonima, le persone possono collegarsi tra loro (come su Facebook), i progetti sono firmati da chi li propone e così via. Questo permette alle persone più abili e laboriose di venire riconosciute dalla community.
• ethos creativo e meritocratico. Insistiamo molto sui valori di apertura, trasparenza, condivisione e meritocrazia. Questi valori sono in parte incorporati nel software: per esempio, tutte le discussioni sono pubbliche (trasparenza) e tutti possono vedere quali sono i progetti più interessanti, che risultano i più partecipati (meritocrazia).
• reciprocità. Chi propone un progetto riceve, tramite la discussione, un beneficio dalla community, ed è incoraggiato a restituirlo partecipando anche alle discussioni dei progetti altrui.
• partecipazione diretta del Dipartimento alla vita della community. Non ci limitiamo a fornire una piattaforma, vogliamo dimostrare ai creativi il nostro impegno investendo il nostro tempo nella partecipazione diretta. Io e il mio gruppo di lavoro abbiamo profili su Kublai e prendiamo parte attiva alla discussione sui progetti.
• multicanalità. Vogliamo che i creativi possano partecipare alla vita della community con il mezzo che preferiscono. Ci dotiamo quindi di un social network sul web, di un blog e di un’isola su Second Life. In più cerchiamo occasioni di incontro fisico con i creativi, e lanciamo un appuntamento fisico annuale.

Questa lista è un misto di prescrizioni tecniche e sociali. Non è un caso. Da una parte, infatti, le infrastrutture che presiedono alla comunicazione influenzano ciò che i partecipanti alla community possono o non possono fare. Sul blog di Visioni Urbane, solo il gruppo di lavoro della Regione può pubblicare un post; i creativi possono solo commentare. Dall’altra, l’esperienza di trent’anni di communities online ci insegna che (1) non è possibile separare i fenomeni sociali da quelli tecnologici, e (2) la tecnologia influenza il comportamento dei partecipanti, ma non lo determina completamente⁶. A parità di tecnologia si assisterà a comportamenti molto diversi, a seconda della cultura e dei valori su cui si basa la community.

Il gruppo che metto insieme per lavorare a Kublai è molto eterogeneo: comprende funzionari pubblici, entusiasti dei mondi virtuali, bloggers, economisti. L’unico vero esperto di tecnologia è il blogger Giuseppe Granieri, che consiglia un basso profilo tecnologico: software libero, servizi gratuiti, spese contenute sulla parte informatica.

La maggior parte delle energie del gruppo viene invece concentrata sugli aspetti sociali. Facciamo di tutto per dare alla community nascente una direzione orientata alla progettazione e allo stesso tempo socialmente calda. Siccome ovviamente non possiamo controllare per via gerarchica quello che fanno i partecipanti, usiamo l’unico strumento che abbiamo a disposizione per influenzare il sistema di valori di Kublai: l’esempio. Pubblicando i contenuti prodotti dal progetto in Creative Commons dimostriamo il nostro impegno per una Kublai orientata alla condivisione della conoscenza e al rispetto per chi contribuisce a crearla; indicendo una gara per progettare il logo di Kublai e facendola passare dai nostri blog personali (prima che il sito della community vada online) dimostriamo di avere fiducia nella rete e nei suoi frequentatori. Scegliendo di non fare pubblicità, ma di affidarci al puro passaparola, dimostriamo ai primi utenti fiducia nel loro giudizio, visto che rimettiamo nelle loro mani la comunicazione della nostra iniziativa. E così via.

Decidiamo che ogni progetto proposto ha diritto ad almeno due commenti, lunghi, meditati, e della massima qualità che il gruppo riesce a produrre. Passo l’estate in viaggio, per incontrare progettisti e realizzare video su di loro. Diamo personalmente il benvenuto a tutti i nuovi iscritti, e a tutti i nuovi progetti. Mettiamo molta cura nel realizzare linee guida per tutti i passaggi chiave dell’interazione tra i partecipanti a Kublai: scrivere progetti, gestirli sulla community, commentare i progetti altrui. Le linee guida permettono ai partecipanti esperti di dare una mano ai nuovi arrivati, consentendo – almeno in parte – alla community di crescere numericamente senza crollare sotto il suo stesso peso. Il social network viene lanciato a maggio 2008: gli utenti sono alcune decine fino all’estate; 250 a inizio settembre, con cinque progetti; 520, con 63 progetti al Kublai Camp di gennaio 2009; 1000, con 130 progetti, a fine agosto 2009; 1500, con 230 progetti, a fine gennaio 2010.

L’organizzazione emergente

Fin dai primi mesi di vita della community alcuni partecipanti si segnalano per qualità degli interventi e generosità nel partecipare alle discussioni su progetti non loro. Praticamente tutti hanno competenze creative forti: Adriana Ripandelli è un pubblicitario di alto livello; Walter Giacovelli un esperto di mobilità “social”; Federico Bo un informatico. Queste e altre persone cominciano a dare contributi di grande valore alla vita della community, scegliendosi le modalità che preferiscono. Elena Trombetta e Cristina De Luca, per esempio, sono utenti esperte in Second Life, e si impegnano per insegnare agli utenti meno esperti a usare questo mezzo per potere partecipare alle attività di Kublai in SL. I contributi di queste ed altre persone sono così rilevanti che in autunno 2008 decidiamo di avvicinarne alcune e proporre loro di collaborare a Kublai. A fronte di compensi simbolici, dell’ordine di 1.000-2.000 euro, chiediamo loro di continuare a fare ciò che stanno già facendo, magari con un po’ più di regolarità e coordinamento con noi. A febbraio 2009 la persona che si occupava di dare il benvenuto ai nuovi iscritti abbandona il campo. Per fare fronte al problema chiediamo ai kublaiani della community di subentrare in questa operazione: creiamo un Welcome Group, dove raccogliamo i volontari per l’operazione e pubblichiamo le istruzioni per compierla.

Il risultato di questo processo è un modello organizzativo in cui non c’è una distinzione netta tra il team che fa Kublai e la community che lo usa. C’è invece un continuum che va dal project manager pagato all’utente puro, con in mezzo collaboratori part time, volontari che ricevono un piccolo riconoscimento economico, volontari puri (ma riconoscibili e riconosciuti dagli altri utenti come persone che si impegnano per la community). Tutti contribuiscono a costruire la community che vivono. Le persone possono anche cambiare ruolo: aumentare il loro coinvolgimento quando ne hanno il tempo per poi ritirarsi quando i loro altri impegni diventano più pressanti.

Man mano che una community cresce, la sua struttura si articola e specializza, in genere mantenendo una forma ad anelli concentrici, come un tronco d’albero che cresce negli anni. Quella che lavora su Linux è arrivata ad avere otto livelli di autorizzazione distinti, con un gruppo relativamente piccolo – capitanato da Torvalds stesso – autorizzato ad agire sul kernel, il nocciolo del sistema operativo, e gli altri sette che intervengono su parti via via meno strategiche. Lo strato esterno di programmatori si occupa di testare il nuovo software, scrivere la documentazione tecnica e così via. Questa forma non è l’attuazione di una decisione organizzativa iniziale, ma emerge come risultato di un processo molto collettivo, che Torvalds e i suoi più stretti collaboratori hanno certo influenzato ma non determinato.

Un processo simile è in corso anche per quanto riguarda Kublai. Dopo due anni dalla fondazione, il suo risultato (provvisorio) è questo:

• al centro sta un gruppo di lavoro di circa una quindicina di persone, che comprende sia collaboratori pagati che volontari reclutati dalla community, a cui viene riconosciuto un piccolo premio in denaro e il pagamento delle spese di viaggio quando si spostano per Kublai. Queste persone comunicano tra loro attraverso una piattaforma web (di back end) non accessibile dalla home page del sito, la “torre di controllo” della community. Qui vengono decisi gli articoli del blog e l’organizzazione degli eventi sia in Second Life che in Real Life.

• il livello successivo è costituito da circa ottanta-novanta utenti forti (compresi i quindici del primo livello), che usano molto Kublai e danno contributi di qualità alta – e come tali apprezzati. La maggior parte di loro ha un progetto in discussione. Queste persone sono riunite in uno speciale gruppo sul social network, il Club dei progettisti. Qui si dà il benvenuto ai nuovi iscritti e si dà il via agli interventi di discussione progettuale. Chi svolge una qualche attività la segnala in una pagina wiki accessibile dalla pagina del gruppo.

• il livello più esterno è costituito dai quasi duemila utenti registrati sul social network. Da qui vengono i nuovi progetti creativi di Kublai e la massa degli interventi nelle discussioni progettuali.

All’interno di ciascun livello ci sono poi persone che scelgono di occuparsi delle serate in Second Life, persone che preferiscono dare il benvenuto ai nuovi iscritti al social network, persone che vogliono essere punti di riferimento per la città in cui vivono e organizzano attività, sia online che offline, per i kublaiani di quel luogo.

Questo sistema è incredibilmente efficiente. Le persone si autoselezionano per il ruolo che preferiscono, e lo svolgono quando ne hanno il tempo e la voglia. La loro motivazione è il desiderio di partecipazione alla vita della community, e il loro compenso è il riconoscimento che questa accorda al ruolo che svolgono. Piccoli compensi monetari sono apprezzati, ma più in quanto segno tangibile di apprezzamento che in quanto componente di reddito⁷. Con un piccolissimo contingente di due-tre persone impegnate a tempo pieno si può, in linea di principio, gestire communities anche molto grandi: più cresce la community, più crescerà anche il numero di quella minoranza che desidera dare una mano.

L’unico problema è che su volontari e quasi-volontari non si può esercitare comando per via gerarchica. Gestire una community in questo modo significa blandire, incoraggiare, dare l’esempio, anche criticare aspramente ma mai, in nessun caso, comandare. Inoltre – e per gli stessi motivi – questo livello di efficienza si raggiunge solo se l’organizzazione condivide lo stesso terreno della community; cioè se sta sul web se la community è nel web, in Second Life e negli altri mondi virtuali se la community è in Second Life e così via. Questo vuol dire, tra l’altro, che eventuali attività in sincrono (conferenze, feste ecc.) vanno programmate negli orari in cui la community può partecipare. Nel caso di Kublai questo vuol dire quasi sempre la sera. Naturalmente questo conduce a un attrito strutturale con i funzionari ministeriali coinvolti in Kublai, per i quali questo è un progetto tra gli altri, da gestirsi in orario lavorativo e attraverso il loro strumentario standard (che non comprende certo Second Life, per esempio). Questo problema, con un po’ di pazienza e di disponibilità, può essere gestito dal nucleo centrale di collaboratori, che fungono da interfaccia tra il Ministero e la community.

Impostare un’azione di governo in base al principio di community, quindi, conduce inevitabilmente a una soluzione al problema – molto importante, nella mia esperienza – dei tempi. La community diventa il motore di tutta l’azione, il team di progetto serve soprattutto a fornirle i servizi necessari per funzionare. Quindi la scelta dei tempi deve essere tale da consentire la partecipazione del numero più alto possibile di membri della prima, sacrificando, se necessario, il secondo. Una conseguenza di questa impostazione è che i nostri tentativi di integrare in Kublai persone con un contratto di lavoro da impiegati è fallita. La cultura organizzativa dominante in Italia è ancora abbastanza antiquata: un impiegato deve timbrare il cartellino, e non gli è permesso compensare la partecipazione serale a una conferenza in Second Life prendendosi la mattinata successiva di libertà. I dipendenti pubblici che sono riusciti a partecipare con successo a Kublai sono tutti abbastanza senior da potere gestire liberamente il proprio tempo Anche dal punto di vista organizzativo, la rigidità non va d’accordo con i processi wiki.

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Note

¹ Rheingold, H., The Virtual Community: Homesteading on the Digital Frontier, 2000, MIT Press, Cambridge, Massachussetts e Londra, p. xvii [traduzione mia]

² Fixmystreet è uno progetto di Mysociety.org, una nonprofit britannica molto attiva nel campo dell’applicazione alla pubblica amministrazione della cultura e delle pratiche del web 2.0. È la stessa che ha realizzato il sito di petizioni del numero 10 di Downing Street. http://www.fixmystreet.com (agosto 2009)

³ http://www.fixmystreet.com/report/68337 Postato in forma anonima il 4 agosto 2009. Traduzione mia.

⁴ La storia del DPS, fondato da Carlo Azeglio Ciampi quando era ministro del tesoro, è assolutamente affascinante. Raccontarla richiederebbe un libro a parte: ciò che è importante qui è il clima culturale di idealismo e tecnocrazia che vi si respira.

⁵ Il festival si chiama Radicazioni: http://current.com/items/89521462_radicazioni-festival-delle-culture-tradizionali.htm

⁶ Shirky, C., 2003 “A group is its own worst enemy”, http://www.shirky.com/writings/group_enemy.html (maggio 2010)

⁷ Nel 2010 abbiamo cominciato a sperimentare forme tangibili di riconoscimento non monetario per i kublaiani più attivi, come felpe e magliette personalizzate con il logo Kublai.